Как плавать среди акул - Харви Маккей

«Обычно речь произносит кто-то из “внешних” руководителей компании, – поясняет мой знакомый, – но если за столом нет “внутреннего” руководителя, которого обычно можно узнать по коричневому костюму со слишком короткими рукавами, я пасую. То же самое я делаю, если у них в буфете креветки с кулак величиной и очень хороший виски: это означает, что достойной продукции у компании нет. Никакой руководитель, который хоть чего-то стоит и имеет хоть каплю влияния, не допустил бы, чтобы компания тратилась на “Johnny Walker Black” для своры брокеров». Мой приятель утверждает, что эта формула его еще ни разу не подводила.

Лично я на роль «внутреннего» руководителя не гожусь, но моему эго понадобилось несколько лет, чтобы признать это. Когда же я это осознал, то нанял для управления заводом хорошего специалиста и сделал его президентом компании. Он справляется со своей работой лучше, чем я даже мог мечтать. Но зато я лучший «продавец».

Подобное разделение ролей имеет еще один положительный побочный эффект:

Урок 40

Вам не нужно самому делать всю грязную работу

У Айка (Эйзенхауэра) был Никсон, у Рейгана – Риган, в каждом футбольном клубе есть менеджер-«стрелочник». Вам нужен человек, который сможет принять трудные, далеко не самые приятные, непопулярные решения – а потом уйти, когда они станут слишком трудными и непопулярными. Вы – лидер, которому нет равных. Вы не могли знать, какую змею пригрели на своей груди, иначе вы не позволили бы этому негодяю так обращаться с людьми. Конечно, вы всё знали. Для того-то вы и наняли его. Если вы хотите блистать и улыбаться, выступать с проповедью добра перед общественностью, устраивать презентации, именоваться в газетах «надеждой своей отрасли», вам совсем не нужна слава мерзавца, который увольняет рабочих в канун Рождества, ненавидит профсоюзы и сокращает обеденные перерывы. Ваш публичный имидж долго не продержится, если в своем доме вам самолично приходится пороть домочадцев.

Как следует управлять бизнесом? Вы должны знать достоинства и недостатки своих работников и использовать их – в лучшем смысле этого слова – так, чтобы каждый хорошо исполнял свою роль и был всецело предан вам. Хоть это звучит как выдержка из плохого учебника бизнеса, так ли уж бессмысленны эти слова?

Урок 41

С другой стороны, если вы все-таки намерены сами делать грязную работу…

Делайте ее основательно.

Некоторые руководители просто-таки рождены для жесткой игры. Классические личности такого «рабовладельческого» толка, типа Гарольда Джинина, Линдона Джонсона, генерала Джорда Паттона и Винса Ломбарди («Он третировал нас всех как собак»), слишком сильны и самодостаточны, чтобы лебезить перед общественным мнением.

Никакая крупная организация – особенно если она очень хочет преуспеть – не может обойтись без своего Аттилы в правлении. Обычно им является производственный директор. Иногда сам генеральный директор. Когда такое случается, генеральному неизбежно приходится идти на определенные жертвы – перед общественностью и прессой, перед своими служащими, а главное – перед своими коллегами в других компаниях.

Если вы твердо решили стать крутым парнем, здравый смысл подсказывает, что вам следует заблаговременно развить в себе следующие качества:

• исключительный ум и способность задавать трудные вопросы в любое время с 9 утра и до конца рабочего дня;

• чувство справедливости (можете называть это способностью одинаково ловко рубить головы левой и правой рукой);

• исключительная требовательность к самому себе;

• способность всегда быть настороже;

• способность отряхивать с себя всякую критику, как гусь стряхивает воду.

Иными словами, вы должны иметь умонастроение дрессирующего «салаг» сержанта. Ваши подчиненные не будут вас любить, но будут уважать – пока вы показываете им, что вы круче их, и пока предъявляете к себе еще более высокие требования, чем к ним. Поддержание такого стиля руководства сродни корпоративной версии игры «царь горы», где каждый борется с каждым за место или выталкивается из общей кучи.

Эмоциональные издержки такого руководителя огромны, и у него остается маловато внутренних ресурсов на все остальные качества, которыми должен обладать генеральный директор компании в наше время, чтобы завоевать доверие и осуществить необходимые перемены. Я такой стиль не рекомендовал бы, но если вы все-таки предпочитаете его придерживаться – дело ваше.

Урок 42

Мелочи не имеют большого значения; они определяют всё

Футбольный тренер Винc Ломбарди говаривал: «Победа не имеет большого значения. Она значит всё». Победа складывается из всего, что делается правильно. И процветающий бизнес в этом смысле сродни успешной футбольной команде: вам не нужно быть фаворитом; вам просто нужно допускать меньше ошибок, чем допускают ваши оппоненты.

Если вы руководите предприятием, существует 1001 способ испортить любой удачно складывающийся день, и почти всех этих ошибок можно избежать, если уделять больше внимания мелочам – хотя бы элементарной вежливости. Звонит клиент, и его заставляют слишком долго ждать или пересылают туда-обратно. Одним клиентом меньше. Вы потеряли заказ, или отгрузили его не вовремя, или вовремя, но не того цвета… или еще что-нибудь. Новые неприятности. Я не могу перечислить вам, что может пойти не так. Всё может пойти не так. Если вы начальник, ваша задача – свести ошибки к минимуму.

Вы не можете быть сразу везде.

Вы не можете слишком долго продержаться на распоряжениях типа «Это отправьте грузовиком, а это – почтой».

Вы хорошо понимаете, что проблемы нельзя решить простым изданием очередного приказа.

Однако вам как-то нужно донести до служащих, насколько важно уделять внимание мелочам.

Как этого добиться?

Ваша стратегия – вести людей за собой.

Никто не поверит, что это действительно важно, пока вы, босс, не продемонстрируете, как это важно. Подавайте пример.

Вот как это делает, например, Лy Хольц, главный тренер футбольной команды университета Нотр-Дама, очень придирчивый к мелочам.

Его команда проводит матч на выезде. Игрокам велено надеть костюмы и галстуки, потому что они олицетворяют собой университет Нотр-Дама. Они выстраиваются перед автобусом, который доставит их на стадион. Двери автобуса закрыты. Появляется тренер Хольц. Он не говорит ни слова. Просто проходит перед строем игроков, придирчиво осматривая их внешний вид. Проходит еще раз. Наконец он подходит к одному из игроков и с улыбкой поправляет ему галстук. Только после этого он кивает водителю автобуса, двери открываются, и футболисты получают разрешение погрузиться.

Хольц не сказал ни слова, но его мысль ясна всем, словно написана у него на лбу: если вы, ребята, собираетесь победить, вы должны выглядеть как победители. Мелочи определяют всё.

У Бада Гранта, еще одного великого футбольного тренера и мотиватора, был свой метод. Первая тренировка в начале каждого тренировочного сезона в каждом тренировочном лагере «Vikings» проводилась всегда одинаково: Грант лично демонстрировал, а игроки потом отрабатывали, как правильно строиться перед прослушиванием национального гимна. И ребята хорошо понимали его идею: пусть другие команды стоят словно в очереди за хлебом; вы особенные, вы победители, поэтому вы должны выглядеть и вести себя как победители каждую секунду жизни в команде.

Вы можете твердить о важности мелочей и дисциплины до посинения. Это не даст результата, пока вы не найдете способ представить свою идею таким образом, чтобы ее важность стала максимально наглядной и очевидной – так у нее больше шансов дойти до адресата.

Какая разница между генеральным директором компании «X», который шныряет по комнатам и распекает сотрудников за беспорядок на рабочих столах, и Хольцем, поправляющим галстуки, или Грантом, показывающим взрослым мужчинам, как стоять в строю? Ведь все они преследуют одну и ту же цель: на своем личном примере продемонстрировать подчиненным значение деталей. Но тренеры понимают, что, в чем бы ни заключался урок, преподать его можно лишь внушая ученику чувство гордости, а не стыда. Врываясь в кабинеты, которые не предназначены для всеобщего обозрения, вы, в сущности, говорите подчиненным: «Вы не умеете работать». Поправляя их внешний вид, вы говорите: «Пусть весь мир увидит, что ваша внешность так же прекрасна, как и душа».

Мастером донести важную идею, поднимая вопрос о мелочах, является Карл Поглад, владелец бейсбольной команды «Minnesota Twins», акционер футбольного клуба «Minnesota Vikings» и человек, входящий в составляемый журналом «Forbes» список четырехсот самых богатых людей. Поглад разбогател как банкир и владелец заводов по разливу прохладительных напитков.